Withdrawal Behaviors (Perilaku Penarikan)

Withdrawal Behaviors (Perilaku Penarikan)

Perilaku penarikan adalah tindakan yang diambil seseorang ketika mereka secara fisik dan atau psikologis sudah mulai merasakan terlepas dari organisasi. Bentuk penarikan perilaku secara fisik seperti: absensi, keterlambatan, dan turnover. Ada juga perilaku penarikan psikologis. Ini termasuk: kepatuhan yang hanya bersifat pasif (passive compliance), usaha minimal saat melakukan pekerjaan (minimal effort on the job), dan kurangnya kreativitas dalam diri seseorang (lack of creativity). Penarikan Psikologis ini merupakan bentuk dari kemalasan atau kurangnya pemikiran intens pada pekerjaan (Pinder, 2008).

Physical Withdrawal Behaviours  ( Perilaku penarikan Secara Fisik )

Keterlambatan ( Lateness): keterlambatan yang berlebihan dapat menjadi bukti bahwa seorang karyawan ingin terlepas dari perusahaan. Hal ini terutama berlaku jika seseorang secara konsisten terlambat karena hal itu menunjukkan kurangnya motivasi untuk pergi bekerja tepat waktu (The Pennsylvania State University, Pelajaran 13, 2011).

•  Ketidakhadiran (Absesteeism): Ketidakhadiran adalah perilaku penarikan yang dilakukan ketika ketika pekerja tidak datang untuk bekerja, biasanya untuk jangka waktu tertentu atau tidak datang kerja dalam beberapa hari (Cohen & Golan, 2007).

•   Turnover: Perputaran terjadi ketika seorang karyawan meninggalkan sebuah organisasi (Rosse, 1988). Turnover secara sukarela gejalanya seperti keterlambatan dan ketidakhadiran (Rosse, 1988). dari perspektif organisasi, turnover memiliki efek baik menguntungkan dan berbahaya pada suatu organisasi (The Pennsylvania State University, 2011) Turnover dapat menghasilkan karyawan baru yang mungkin lebih termotivasi dan bersemangat untuk berhasil dan hasilnya dapat membantu perusahaan untuk sukses dibandingkan dengan seseorang yang telah kehilangan minat dan motivasi dalam perusahaan.

Psychological Withdrawal Behaviours  ( Perilaku Penarikan secara Psikologis )

•     Presenteeism: presenteeism terjadi ketika seorang karyawan datang untuk bekerja tetapi bekerja dalam kapasitas terbatas  (Trotter, et al, 2009.). Hal ini dapat terjadi karena gangguan fisik, seperti sakit, atau karena tekanan mental atau psikologis (2009). Penarikan perilaku berkaitan terutama dengan presenteeism karena alasan psikologis. Contohnya, Seorang karyawan mungkin duduk di meja mereka dan menghabiskan waktu untuk browsing di internet bukannya menyelesaikan tugas kerja. Penurunan Produktivitas karena presenteeism lebih sulit untuk diidentifikasi dan diukur dari pada absensi (2009)
•      Burnout: Burnout dapat berkembang ketika stres emosional atau lainnya menjadi tak tertahankan.. Burnout adalah penarikan psikologis yang terjadi ketika semua sumber daya pribadi seorang pekerja telah dikuras habis oleh suatu pekerjaan. Burnout didefinisikan sebagai respon yang berkepanjangan terhadap stresor emosional dan interpersonal yang kronis pada pekerjaan, dan didefinisikan oleh tiga dimensi kelelahan emosional, sinisme, dan inefficacy (Maslach, Shaufeli, & Leiter, 2001).

The withdrawal syndrome

·         Lateness

Keterlambatan terjadi ketika seorang karyawan tidak melaporkan untuk bekerja pada waktu yang telah ditentukan.

Kadang-kadang sulit untuk mengetahui apakah seorang karyawan memiliki alasan yang tepat ketika terlambat. Ketika karyawan terlambat karena alasan yang benar/tepat, mereka cenderung memberikan alasan yang sama untuk keterlambatan mereka yang condong ke arah penarikan dari perusahaan, contoh alasan bisa: lalu lintas, kecelakaan, atau masalah transportasi. Tipe – tipe dari lateness ini adalah :

- Avoidable lateness: karyawan menunjukkan keterlambatan ini karena mereka tidak bahagia terhadap pekerjaan mereka, dan melihat ada hal – hal lain yang mereka anggap lebih penting daripada pekerjaan mereka.

-Unavoidable lateness : keterlambatan yang tidak bisa dihindari. Penyebab dari keterlambatan ini biasanyan adalah sakit, transportasi, dan terjadi kecelakaan. (Blau,1994)

- Increasing Chronic Lateness : job satisfication, job involvement, dan komitmen terhadap organisasi yang rendah akan mengakibatkan chronic lateness.

·         Absenteeism

Absenteeism didefinisikan sebagai ketidakhadiran di kantor tanpa izin. Mangkir merupakan kerugian dan gangguan yang sangat besar bagi pemberi kerja. Tingginya angka ketidakhadiran merugikan perusahaan karena perusahaan tetap mengeluarkan uang untuk membayar gaji pegawai, tetapi di sisi lain pegawai tidak memberikan kontribusi apapun pada saat absen. Dengan demikian, semakin banyak waktu absen yang diambil seorang pegawai, maka semakin berkurang produktivitas kerjanya.

Sagie(1998) membedakan antara dua tipe dasar Absenteeism yaitu: ketidakhadiran dengan kesengajaan (voluntary absences), yang biasanya di bawah kontrol langsung dari karyawan. dan ketidakhadiran tanpa kesengajaan (involuntary absences), yang biasanya di luar control karyawan seperti kecelakaan, sakit, dll

Beberapa penyebab absenteeism menurut Streers dan Rhodes adalah :

Situasi kerja seperti wilayah pekerjaan, level pekerjaan, penekanan terhadap kelompok, norma kelompok kerja, gaya pemimpin, hubungan antar karyawan, dan kesempatan untuk maju.

•  Nilai-nilai karyawan dan harapan kerja
•  Karakteristik personal meliputi pendidikan, pengalaman, umur, sex dan family size
•   Kepuasan pada situasi kerja
• Tekanan untuk hadir meliputi kondisi ekonomi dan pasar, sistem insentif, norma kelompok kerja, etika kerja personal dan komitmen organisasi.
• Motivasi kehadiran
•  Kemampuan untuk hadir meliputi sakit dan kecelakaan, tanggung jawab keluarga, dan problem transportasi.
• Kehadiran karyawan.

·         Turnover

Perputaran karyawan adalah pengunduran diri secara permanen secara sukarela maupun tidak sukarela dari suatu organisasi. Menurut Mueller (2003: hal 2-5).

Menurut Harnoto (2002:2): “Turnover intentions ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain: absensi yang meningkat, mulai malas kerja, naiknya keberanian untuk melanggar tata tertib kerja, keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan, maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan yang sangat berbeda dari biasanya.Indikasi-indikasi yang bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover intentions karyawan dalam sebuah perusahaan.

1. Absensi yang meningkat

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya.

2. Mulai malas bekerja

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan.

3. Peningkatan terhadap pelanggaran tatatertib kerja

Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.

4. Peningkatan protes terhadap atasan

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya 

berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.

5. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya

Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif. Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan melakukan turnover.

·         Burnout

Dalam teorinya Ivancevich dkk (2007), mengemukakan burnout adalah suatu proses psikologis yang dibawa oleh stress pekerjaan yang tidak terlepaskan, menghasilkan kelelalah emosi, perubahan kepribadian, dan perasaan penurunan pencapaian.

Menurut Maslach dalam Anbar dan Eker (2008) burnout mempunyai tiga dimensi yaitu 

1.   Kelelahan emosional (emotional exhaustion)Ditandai dengan perasaan-perasaan bosan, depresi, frustasi, mudah tersinggung, perasaan tiada menolong, suka marah, gelisah, tertekan, dan berpandangan negative terhadap orang lain.
2. Kelelahan mental (mental exhaustion / Depersonalization)Ditandai dengan sikap sinis, merasa tidak berharga, rasa benci, tidak peka terhadap orang lain ( rendahnya penghargaan diri dan depersonalisasi).
3. Rendahnya penghargaan diri (low of personal accomplishment)Ditandai dengan adanya perasaan tidak puas terhadap diri sendiri, pekerjaan dan kehidupan.

Read more »

Organization transformation, birth, growth, declines and death

Siklus kehidupan organisasi adalah urutan tahap pertumbuhan dan perkembangan di mana organisasi dapat lewat.

Empat utama tahap siklus kehidupan organisasi:
1. Lahir
2. Pertumbuhan
3. Penurunan
4. Kematian

Lahirnya organisasi  = Organisasi yang lahir ketika pengusaha mengenali dan memanfaatkan kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kompetensi untuk memanfaatkan sumber daya untuk menciptakan nilai.

Ini adalah tahap yang membahayakan dari siklus hidup karena:
1. Tidak memiliki struktur yang formal
2. Pengalaman organisasi baru cenderung baru
3. Tidak ada cara untk memprediksi atau menjamin kesuksesan
4. Lingkungan mungkin memusuhi organisasi baru

Model ekologi populasi organisasi baru (A Population Ecology Model of Organizational Birth)
Teori ini berusaha untuk menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat di mana organisasi baru lahir (dan mati) dalam populasi organisasi yang sudah ada.

Jumlah kelahiran
1. Kepadatan penduduk
2. First mover advantages

Strategi bertahan hidup :
1. Strategi R Vs strategi K
2. Strategi spesialis Vs strategi generalis
3. Proses seleksi alam

Teori kelembagaan pertumbuhan organisasi :
Teori ini mempelajari bagaimana orgzs dapat meningkatkan kemampuan mereka untuk tumbuh dan bertahan hidup dalam lingkungan yang kompetitif

Isomorfisma organisasi :
1. Isomorfisma koersif
2. Isomorfisma mimesis
3. Isomorfisma Normatif
4. Isomorfisma Kelemahan

Model pertumbuhan organisasi menurut greiner :

Tahap 1: Pertumbuhan melalui kreativitas

Pengusaha mengembangkan keterampilan & kemampuan untuk menciptakan dan memperkenalkan produk-produk baru untuk pasar baru.Masalah yang mungkin muncul adalah krisis kepemimpinan


Tahap 2: Pertumbuhan melalui arahan
Tim manajemen baru atas bertanggung jawab untuk mengarahkan strategi perusahaan, dan manajer tingkat yang lebih rendah memikul tanggung jawab fungsional utama. Masalah yang mungkin muncul adalah krisis otonomi.

Tahap 3: Pertumbuhan melalui delegasi
Hal ini memungkinkan organisasi untuk mencapai keseimbangan antara manajer yang berpengalaman merekrut untuk meningkatkan kinerja dan kebutuhan untuk menyediakan ruang untuk berwirausaha sehingga orgz dapat berinovasi dan menemukan cara baru untuk mengurangi biaya atau meningkatkan produknya. Masalah yang mungkin muncul adalah krisis control.

Tahap 4: Pertumbuhan melalui koordinasi
Sebuah orgnz harus menemukan keseimbangan yang tepat antara kontrol terpusat dari atas kontrol orgz dan desentralisasi di tingkat fungsional atau divisi. Masalah yang mungkin muncul adalah krisis birokrasi.

Tahap 5: Pertumbuhan melalui kolaborasi

Ini menekankan "spontanitas yang lebih besar dalam aksi manajemen melalui tim dan konfrontasi perbedaan antarpribadi yang terampil. Kontrol sosial dan disiplin diri mengambil alih dari kontrol formal.

Penurunan organisasi dan kematian :
1. Efektivitas dan profitabilitas
2. Kelambanan organisasi
3. Menghindari resiko
4. Keinginan untuk memaksimalkan penghargaan
5. Budaya yang terlalu birokrasi
6. Perubahan lingkungan

Read more »

The External Environment

Mengorganisir unsur dalam lingkungan eksternal menjadi sepuluh sektor untuk analisis :

1. Industri: pesaing, industri ukuran dan daya saing, industri terkait;
2. Bahan baku: Pemasok, produsen, real estate, jasa;
3. Sumber daya manusia: pasar tenaga kerja, agen tenaga kerja, universitas, sekolah pelatihan, karyawan di perusahaan lain, serikat pekerja;
4. Sumber daya keuangan: pasar saham, bank, tabungan dan pinjaman, investor swasta;
5. Pasar: Pelanggan, klien, pengguna potensial dari produk dan jasa;
6. Teknologi: Teknik produksi, ilmu pengetahuan, komputer, teknologi informasi, e-commerce;
7. Kondisi ekonomi: resesi, tingkat pengangguran, tingkat inflasi, tingkat investasi,ekonomi, pertumbuhan;
8.  Pemerintah: kota, negara bagian, undang-undang federal dan peraturan, pajak, jasa, sistem peradilan, politik proses;
9. sosiokultural: usia, nilai-nilai, keyakinan, pendidikan, agama, etika kerja, konsumen dan gerakan penghijauan;
10. Internasional: persaingan dari dan akuisisi oleh perusahaan asing, masuk ke pasar luar negeri, asing adat istiadat, peraturan, nilai tukar.

Tugas Lingkungan: meliputi sektor dengan mana organisasi berinteraksi langsung dan yang memiliki dampak secara langsung pada kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan itu. Lingkungan tugas biasanya meliputi industri, bahan baku, pasar dan mungkin SDM dan internasional.

Lingkungan Umum: meliputi sektor-sektor yang tidak mungkin memiliki dampak langsung pada operasional harian sebuah perusahaan tetapi secara tidak langsung akan mempengaruhi mereka. Lingkungan umum sering mencakup pemerintah, sosiokultur, kondisi ekonomi, teknologi dan sumber daya keuangan.

Konteks internasional: semakin pentingnya dari sektor internasional. Lingkungan untuk semua organisasi menjadi sangat kompleks dan kompetitif.

Ketidakpastian lingkungan :

Beradaptasi dengan lingkungan Ketidakpastian

Aspek organisasi yang berbeda seiring dengan kenaikan ketidakpastian: 

1. Posisi dan Departemen: Dengan meningkatnya kompleksitas dan ketidakpastian, begitu juga jumlah posisi dan departemen dalam organisasi. Hal ini meningkatkan kompleksitas internal
2. Buffering dan batasan rentang: ketika ketidakpastian lingkungan meningkat, secara tradisional, penyangga departemen didirikan. Baru-baru ini, organisasi menjatuhkan buffer karena mereka percaya yang terhubung dengan baik kepada pelanggan dan pemasok lebih penting daripada efisiensi internal. Membuka organisasi membuatnya lebih cair dan mudah beradaptasi. Batas-mencakup peran yang diperkenalkan.
3. Diferensiasi dan integrasi: ketika lingkungan eksternal yang kompleks dan cepat berubah, departemen organisasi menjadi sangat khusus untuk menangani ketidakpastian dalam eksternal mereka sektor. Salah satu hasil dari diferensiasi tinggi adalah bahwa koordinasi antar departemen menjadi sulit. Dengan ketidakpastian, perubahan sering memerlukan informasi lebih lanjut pengolahan untuk mencapaikoordinasi horizontal sehingga integrator menjadi tambahan yang diperlukan untuk struktur organisasi.
4. Proses Manajemen Organik vs mekanistik: ketika lingkungan eksternal stabil, organisasi internal ditandai dengan aturan, prosedur dan hirarki yang jelas dari otoritas = organisasi mekanistik. Dalam lingkungan yang berubah dengan cepat, organisasi internal banyak longgar, bebas-mengalir dan adaptif. Hirarki otoritas tidak jelas dan aturan dan peraturan sering tidak tertulis = organisasi organik.
5. Perencanaan, perkiraan dan responsif: titik integrasi internal meningkat dan beralih ke proses yang lebih organik adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk cepat merespon perubahan mendadak. Perencanaan dan perkiraan menjadi lebih penting.

Bentuk organisasi :

1. Mekanik :

• Tugas dipecah menjadi beberapa bagian yang terpisah.
• Tugas yang didefinisikan kaku.
• Ada wewenang hirarki ketat dan kontrol, dan ada banyak aturan.
• Pengetahuan dan pengendalian tugas dipusatkan di bagian atas organisasi.
• Komunikasi adalah vertikal.

2. Organik :

• Karyawan berkontribusi pada tugas bersama departemen.
• Tugas disesuaikan dan didefinisikan ulang melalui kerja sama tim.
• kurangnya hirarki kekuasaan dan kontrol, dan ada beberapa aturan.
• Pengetahuan dan pengendalian tugas berada di mana saja dalam organisasi.
• Komunikasi adalah horisontal.

Kerangka untuk respon ketidakpastian organisasi :

Ketergantungan sumber daya (resource dependence) : berarti bahwa organisasi bergantung pada lingkungan tetapi berusaha untuk memperoleh kontrol atas sumber daya untuk mengurangi ketergantungan mereka. Organisasi yang membutuhkan sumber daya akan cenderung lebih bersedia menyerahkan kebebasan untuk memperoleh sumber-sumber.

Mengontrol sumber daya lingkungan :

a. Membangun hubungan antar organisasi

• Kepemilikan
• Aliansi strategis yang formal
• Usaha patungan
• Kooptasi, saling direktorat
• Perekrutan eksekutif
• Iklan dan public relation

b. Mengontrol lingkungan yang domain

• Perubahan domain
• Kegiatan politik, regulasi
• Asosiasi dagang
• Kegiatan yang tidak sah

Read more »

Organizations and Organizational Effectiveness

Organisasi adalah alat yang digunakan orang untuk mengkoordinasikan tindakan mereka untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau nilai

Cara organisasi menggunakan SDM dan teknologi untuk mengubah input menjadi output menentukan berapa banyak nilai yang diciptakan

Jumlah nilai organisasi menciptakan fungsi kualitas dari keterampilan.

Mengapa organisasi terwujud..?

1. Untuk meningkatkan spesialisasi dan pembagian kerja

2. Untuk menggunakan teknologi skala besar

3. Untuk mengelola lingkungan organisasi

4. Untuk menghemat biaya transaksi

5. Untuk mengerahkan kekuatan dan control

Mengukur efektivitas :

1. Pendekatan sumber daya eksternal: control

- Indikator: harga saham, profitabilitas, dan ROI.

2. Pendekatan sistem internal: inovasi 

- Indikator: lamanya waktu yang dibutuhkan untuk membuat keputusan, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan produk baru ke pasar, jumlah waktu yang dihabiskan mengkoordinasikan kegiatan departemen yang berbeda.

3. Pendekatan teknis: Efisiensi

- Indikator: peningkatan jumlah unit yang diproduksi tanpa menggunakan tenaga kerja tambahan, pengurangan biaya tenaga kerja atau bahan yang dibutuhkan untuk menghasilkan setiap unit produk.

Tipologi strategy miles & snow’s :

1. Propestor : cenderung kepada strategi inovasi, berani mengambil resiko, mengambil kesempatan-kesempatan baru dan berkembang
2. Defender : kebalikan dari propestor tidak berani mengambil resiko , fokus pada masalah stabilitas (yang penting stabil), tidak berani mengambil kesempatan-kesempatan baru
3. Analyzer : memelihara bisnis secara stabil, sementara melakukan inovasi-inovasi.
4. Reactor : sebenarnya bukan dari ketiga hal diatas. Reactor hanya merespon tantangan dan kesempatan dari lingkungan.

Menilai efektivitas organisasi : 

1. Efektivitas merupakan konsep yang luas

- Mengevaluasi sejauh mana beberapa tujuan yang dicapai

2. Efisiensi adalah konsep yang lebih terbatas

- Mengacu pada kerja internal organisasi

- Hal ini dapat diukur sebagai rasio input ke output

Pendekatan Kontingensi Efektivitas (Contingency Effectiveness Approaches)

Read more »

Teori organisasi dalam tindakan

Mengatasi perubahan yang cepat adalah masalah paling umum yang dihadapi manajer dan organisasi. Beberapa tantangan khusus atau tantangan saat ini yaitu :

1. Globalisasi : lingkungan untuk perusahaan menjadi sangat kompleks dan sangat kompetitif. Belajarlah untuk melewati garis waktu, budaya dan geografi.
2. Etika dan tanggung jawab sosial : perusahaan eksekutif menghadapi tekanan yang luar biasa untuk menahan organisasi dan karyawan untuk etika yang tinggi dan standar profesional.
3. Respon yang cepat : merespon secara cepat terhadap perubahan lingkungan, krisis organisasi, atau pergeseran harapan pelanggan. Disebabkan oleh globalisasi dan kemajuan teknologi. dasar financial perekonomian saat ini adalah informasi, bukan mesin.
4. Tempat kerja digital : disintermediasi = menghilangkan perantara. Eksekutif harus memiliki jaringan virtual.
5. Keanekaragaman (diversity) : keragaman demografi, orang dari berbagai Negara diakui di perusahaan, begitu juga dengan wanita. Mencoba untuk menyeimbangkan antara budaya perusahaan yang kuat dan mendukung keragaman, menyeimbangkan pekerjaan dan keluarga dan budaya.

Organisasi adalah entitas sosial yang diarahkan pada tujuan, dirancang dengan terstruktur dan sistem kegiatan yang dikoordinasikan dan terkait dengan lingkungan eksternal. Organisasi terkait dengan orang-orang yang saling berhubungan satu sama lain.

Kontribusi yang dibuat organisasi :

1. Organisasi mempertemukan sumber daya (tenaga kerja, bahan) untuk mencapai tujuan dan hasil yang diinginkan.

2. Memproduksi barang dan jasa secara efisien (harga yang kompetitif, tunjangan);

3. Memfasilitasi inovasi (e-bisnis, komputer, dll mendesain ulang struktur organisasi);

4. menggunakan manufaktur modern dan teknologi informasi (e-bisnis, komputer);

5. Beradaptasi  dan mempengaruhi perubahan lingkungan (globalisasi);

6. Menciptakan nilai bagi pemilik, pelanggan dan karyawan;

7. Mengakomodasi tantangan yang berlangsung keanekaragaman, etika dan motivasi dan mengkoordinasi karyawan (menghdapi kekhawatiran tentang etika dan tanggung jawab sosial).

Perpekstif pada organisasi :

1. Open system : harus berinteraksi dengan lingkungan untuk bertahan hidup. Mengkonsumsi sumber daya dan mengekspor sumber daya untuk lingkungan.

2. Organizational configuration : Mintzberg mengatakan bahwa setiap organisasi memiliki lima bagian :

• Technical core : orang-orang yang melakukan pekerjaan dasar.
• Manajemen puncak : memberikan arahan, strategi, tujuan dan kebijakan untuk seluruh organisasi.
• Manajemen menengah: bertanggung jawab untuk pelaksanaan dan koordinasi di tingkat departemen.
• Dukungan pemasaran :R& D, treknis penelitian.
• Dukungan administrasi : bertanggung jawab atas kelancaran dan pemeliharaan dari organisasi.

3. Closed system : tidak akan tergantung pada lingkungannya. Ini otonom, tertutup dan disegel dari dunia luar.

Dimensi design organisasi :

1. Dimensi struktural: memberikan label untuk menggambarkan karakteristik internal organisasi. Mereka menciptakan basis untuk mengukur dan membandingkan organisasi.

• Formalisasi: jumlah dokumentasi tertulis / aturan dll
• Spesialisasi: derajat di mana tugas-tugas organisasi dibagi.
• Hirarki kewenangan: yang melapor kepada siapa, dan rentang kendali bagi manajer.
• Sentralisasi: mengacu pada tingkat hirarki yang memiliki kewenangan untuk membuat keputusan.
• Profesionalisme: tingkat pendidikan formal dan pelatihan karyawan.
• Rasio Personalia: pengerahan orang untuk berbagai fungsi dan departemen.

2. Dimensi kontekstual: mencirikan seluruh organisasi. Mereka mewakili organisasi dan lingkungan.

• Ukuran: Organisasi adalah sistem sosial, sehingga ukuran diukur dengan jumlah orang dalam organisasi.
• Organisasi Teknologi: Peralatan, teknik dan tindakan yang digunakan untuk mengubah masukan menjadi output.
• Lingkungan: semua unsur di luar batas organisasi.
• Tujuan dan Strategi: menentukan tujuan dan teknik kompetitif.
• Budaya: himpunan yang mendasari nilai-nilai, keyakinan, pemahaman dan norma-norma dibagi oleh karyawan.

Hasil kinerja dan efektivitas :

Efisiensi = mengacu pada jumlah sumber daya (bahan, uang, karyawan) yang digunakan untuk mencapai  tujuan organisasi.

Efektivitas = yang berarti sejauh mana organisasi mencapai tujuannya.

Evolusi teori organisasi dan design

Teori organisasi adalah cara berpikir tentang organisasi. Ini adalah cara untuk melihat dan menganalisis organisasi lebih akurat dan mendalam dari satu jika bisa. Ada pola umum dan wawasan ke dalam fungsi organisasi.

Sejarah perspektif ( historical perspective ): perspektif klasik dikaitkan dengan perkembangan hirarki dan organisasi birokrasi dan tetap menjadi dasar dari banyak teori manajemen modern dan praktek. (Desain Sistem Mekanikal)

Organisasi Kontemporer: manajer dan organisasi masih dicetak dengan hirarkis, pendekatan birokratis yang muncul lebih dari satu abad yang lalu. Tantangan lingkungan saat ini panggilan untuk jauh berbeda dari tanggapan orang-orang dan organisasi. (Desain Sistem Natural)

Efisien kinerja versus organisasi pembelajaran, lima elemen desain organisasi:

1. Dari vertikal ke struktur horizontal: vertikal bisa sangat efektif / efisien. Namun, dalam perkembangan perubahan lingkungan, hirarki menjadi kelebihan beban. Sistem horizontal sering beroperasi dengan tim yang mandiri dalam bekerja pada proyek-proyek tertentu.
2. Dari tugas-tugas rutin dengan peran kuasa: tugas adalah sebagian sempit didefinisikan dari pekerjaan yang ditugaskan ke orang. Peran adalah bagian dalam sistem sosial yang dinamis.
3. Dari sistem kontrol formal untuk berbagi informasi.
4. Dari strategi kompetitif untuk kolaboratif: strategi tradisional dirumuskan oleh manajer puncak
5. yang berpikir tentang bagaimana organisasi dapat merespon persaingan dll. Dalam organisasi pembelajaran tindakan akumulasi tenaga kerja informasi dan kuasa berkontribusi terhadap strategi pembangunan.
6. Dari budaya yang keras ke budaya adaptif: adaptasi terhadap lingkungan eksternal. Budaya mendorong keterbukaan, kesetaraan perbaikan, terus menerus dan perubahan.

Read more »

Decision Making, Learning, Knowledge Management, and Information Technology

Decision Making, Learning, Knowledge Management, and Information Technology

Organizational decision making : proses menanggapi masalah dengan mencari dan memilih solusi atau tindakan yang akan menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan organisasi (stakeholders)

Keputusan yang diprogram (programmed decisions) yaitu keputusan yang berulang dan rutin.

Keputusan yang tidak diprogram (Non-programmed decisions) yaitu keputusan yang baru dan tidak terstruktur.

Models of Organizational Decision Making :

1. The Rational Model: pengambilan keputusan adalah lugas / terang-terangan.

         tiga tahap proses :

• Tahap 1: Mengidentifikasi masalah yang perlu dipecahkan
• Tahap 2: Merancang dan mengembangkan daftar solusi alternatif dan program tindakan untuk                memecahkan masalah
• Tahap 3: Bandingkan kemungkinan konsekuensi dari setiap alternatif dan memutuskan mana tindakan menawarkan solusi terbaik

Figure 12.1: The Rational Model of Decision Making

Asumsi yang mendasari model rasional :

a. Para pembuat keputusan memiliki semua informasi yang mereka butuhkan

b. Pembuat keputusan bisa membuat keputusan yang terbaik

c. Para pembuat keputusan setuju tentang apa yang perlu dilakukan

Kritik dari asumsi :

• Informasi dan ketidakpastian : asumsi bahwa manager menyadari semua tindakan program alternative dan konsekuensinya adalah tidak realistis.
• Kemampuan manajerial : manager hanya memiliki kemampuan terbatas untuk memproses informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan.
• Preferensi dan nilai-nilai : mengasumsikan manager setuju tentang apa tujuan yang paling penting bagi organisasi.

2. The Carnegie Model : Mengenalkan satu set asumsi yang lebih realistis tentang proses pengambilan keputusan :

a. Satidficing : pencarian informasi yang terbatas untuk mengidentifikasi masalah dan solusi alternatif.

b. Bounded Rationality : kapasitas yang terbatas untuk memproses informasi.

c. Organizational coalitions : solusi yang dipilih adalah hasil dari kompromi, tawar-menawar, akomodasi   diantara koalisi.

Perbedaan the rational model dengan the Carnegie model :

3. The incrementalist model: manajer memilih tindakan program alternatif yang hanya sedikit, atau secara bertahap, berbeda dengan yang digunakan di masa lalu :

a. Dianggap mengurangi kemungkinan melakukan sebuah kesalahan

b. Disebut ilmu "mengacaukan melalui (muddling through)"

c. Mereka memperbaiki atau menghindari kesalahan melalui serangkaian perubahan bertahap

4. The unstructured model : menjelaskan bagaimana pengambilan keputusan terjadi dalam lingkungan ketidakpastian yang tinggi :

a. Model tidak terstruktur mengakui ketidakpastian dalam lingkungan

b. Manajer memikirkan kembali alternatif mereka ketika mereka mencapai hambatan

c. Pengambilan keputusan bukanlah proses linier, proses sekuensial

d. Mencoba menjelaskan bagaimana organisasi membuat keputusan tidak terprogram

5. The garbage can model : pandangan pengambilan keputusan yang membutuhkan proses terstruktur yang ekstrim :

a. Para pembuat keputusan cenderung memulai membuat keputusan dari sisi solusi sebagai sisi masalah.

b. Membuat peluang pengambilan keputusan yang dapat dipecahkan dengan solusi siap pakai berdasarkan pada kompetensi dan ketrampilan.

c. Koalisi yang berbeda mungkin memperjuangkan altenatif yang berbeda.

d. Pengambilan keputusan menjadi “ garbage can “ dimana masalah, solusi, dan perpaduan semua orang-orang dan berhadapan untuk tindakan organisasi.

e. Pemilihan alternatif tergantung pada definisi situasi saat ini seseorang atau kelompok memegang kekuasaan.

Sifat dasar pembelajaran organisasi (The Nature of Organizational Learning)

Organizational learning : proses dimana manajer berusaha untuk meningkatkan keinginan anggota organisasi dan kemampuan untuk memahami dan mengelola organisasi dan lingkungannya. 

- Menciptakan kapasitas organisasi untuk merespons secara efektif terhadap perubahan lingkungan bisnis.

Tipe dari pembelajaran organisasi :

1. Eksplorasi: anggota organisasi mencari dan bereksperimen dengan jenis baru atau bentuk kegiatan dan prosedur organisasi.
2. Eksploitasi: anggota organisasi belajar cara untuk memperbaiki dan meningkatkan kegiatan dan prosedur organisasi yang ada.

pembelajaran organisasi : sebuah organisasi yang sengaja mendesain dan membangun struktur, budaya, dan strategi sehingga dapat meningkatkan dan memaksimalkan potensi pembelajaran organisasi yang akan berlangsung.

- Karyawan pada semua tingkatan harus mampu menganalisis cara organisasi dijalankan dan bereksperimen dengan perubahan untuk meningkatkan efektivitas.

Tingkatan dari organizational learning :

1. Individual level learning : manajer perlu memfasilitasi pembelajaran keterampilan baru, norma, dan nilai- nilai sehingga individu dapat meningkatkan keterampilan dan kemampuan pribadi mereka sendiri.

• Karyawan mengembangkan intelektual individu untuk membuat dan mengeksplorasi apa yang mereka inginkan.
• Karyawan harus mengembangkan komitmen dan keterikatan dengan pekerjaan mereka sehingga mereka akan melakukan percobaan dan mengambil resiko.
• Organisasi harus mendorong karyawan untuk memikul tanggung jawab lebih untuk keputusan mereka.

2. Group level learning : manajer harus mendorong pembelajaran dengan meningkatkan pemanfaatan berbagai jenis kelompok sehingga individu dapat berbagi atau menggabungkan keterampilan dan kemampuan mereka.

a. Memungkinkan untuk menciptakan sinergi

b. Rutinitas kelompok dapat meningkatkan efektivitas kelompok

c. Kelompok belajar bahkan lebih penting daripada belajar individu dalam mempromosikan pembelajaran organisasi.

3. Organizational level learning : manajer dapat mempromosikan pembelajaran organisasi melalui cara mereka menciptakan struktur organisasi dan budaya.

4. Interorganizational level learning : struktur dan budaya organisasi tidak hanya membentuk pembagian visi atau kerangka kerja atas common assumption yang memandu pembelajaran di dalam suatu organisasi tetapi juga menentukan bagaimana pembelajaran berlangsung pada tingkatan interorganizational.

nilai-nilai budaya dan norma adalah pengaruh penting pada pembelajaran 

• Adaptive culture : inovasi nilai dan mendukung dan menghargai eksperimentasi dan pengambilan risiko oleh para manajer menengah dan tingkat rendah.
• Inert culture: berhati-hati dan konservatif, dan tidak mendorong pengambilan risiko oleh para manajer menengah dan tingkat rendah.

Knowledge Management and Information Technology

Knowledge management : jenis informasi Teknologi yang berkemampuan menghubungkan organisasi yang memiliki implikasi penting bagi pembelajaran organisasi dan pengambilan keputusan.

Untuk keberhasilan perusahaan, pengetahuan sebagai bentuk modal, harus bisa saling ditukar antar orang, dan harus dapat berkembang.

Pendekatan knowledge management :

• Codification approach : pengetahuan dikumpulkan secara hati-hati , dianalisis, dan disimpan dalam database ditempat yang dapat diambil dengan mudah oleh pengguna yang memasukkan perintah organisasi dan kata kunci tertentu. Cocok untuk produk standar atau layanan.
• Personalization approach : teknologi informasi dirancang untuk mengidentifikasi siapa dalam organisasi yang mungkin memiliki informasi yang diperlukan untuk pekerjaan khusus. Lebih bergantung pada pengetahuan, wawasan, dan pertimbangan untuk membuat keputusan.

Knowledge management membantu organisasi mengidentifikasi, memilih, mengatur, menyebarkan, mentransfer dan menerapkan informasi dan keahlian yang penting yang merupakan bagian dari memori organisasi dan yang umumnya berada di dalam organisasi dengan cara yang tidak terstruktur.

Technology Information : sekumpulan dari sistem teknologi apa pun yang membantu manusia dalam membuat, mengubah, menyimpan, mengomunikasikan dan menyebarkan informasi.

Technology Information telah menjadi fasiliatator utama dari aktivitas bisnis di dunia saat ini. Technology Information juga disebut sebagai katalis perubahan fundamental dalam struktur, operasi dan manajemen perusahaan, karena berbagai kemampuannya yaitu menjalankan komputasi numerik berkecepatan dan bervolume tinggi, memudahkan interpretasi berbagai data, menyimpan informasi dalam jumlah yang sangat besar dan sebagainya. Kemampuan ini mendukung lima tujuan umum bisnis yaitu meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya, memperbaiki pengambilan keputusan, meningkatkan hubungan dengan pelanggan serta mengembangkan aplikasi strategi baru.

Faktor yang Mempengaruhi pembelajaran Organisasi :

1. Beberapa faktor yang dapat mengurangi pembelajaran organisasi dari waktu ke waktu :

• Manajer dapat mengembangkan aturan dan standar prosedur operasi untuk memfasilitasi pengambilan keputusan yang terprogram.
• Kesuksesan masa lalu dengan SOP yang menghambat pembelajaran

2. Struktur kognitif : sistem kepercayaan yang saling terkait, preferensi, harapan, dan nilai-nilai yang mentakdirkan tanggapan dan interpretasi situasi.

Kondisi ini cara manajer membuat keputusan dan melihat peluang dan ancaman lingkungan.

3. Jenis kognitif bias :

• Cognitive biases : struktur sistematis kognitif bias menyebabkan salah persepsi dan salah tafsir informasi, sehingga mempengaruhi pembelajaran organisasi dan pengambilan keputusan.
• Cognitive dissonance : keadaan tidak nyaman atau kecemasan yang dialami ketika ada inkonsistensi antara keyakinan seseorang dan tindakan.

Manajer mencari atau menafsirkan informasi yang menegaskan dan memperkuat keyakinan mereka dan mengabaikan informasi yang tidak.

4. Illusion of control : menyebabkan manajer untuk menaksir terlalu tinggi sejauh mana hasil suatu tindakan berada di bawah kendali pribadi mereka.

5. Frequency : memperdaya orang ke dalam asumsi bahwa contoh ekstrim dari fenomena yang lebih umum daripada yang sebenarnya.

6. Representativeness : menuntun manajer untuk membentuk penilaian didasarkan pada sampel kecil dan tidak representatif. 

7. Projection : memungkinkan manajer untuk membenarkan dan memperkuat preferensi mereka sendiri dan nilai-nilai dengan menghubungkan mereka kepada orang lain. 

8. Ego-defensiveness : menuntun manajer untuk menafsirkan peristiwa sedemikian rupa sehingga tindakan mereka muncul dalam informasi yang paling menguntungkan.

9. Escalation of commitment : menuntun manajer untuk tetap berkomitmen pada program tindakan kehilangan dan menolak untuk mengakui bahwa mereka telah melakukan kesalahan

Meningkatkan pengambilan keputusan dan pembelajaran :

1. Strategi untuk pembelajaran organisasi

Menyebabkan manajer untuk terus melupakan ide-ide lama dan menghadapi kesalahan dalam keyakinan dan persepsi mereka.

a. Mendengarkan para pembangkang / yang tidak setuju.

b. Mengubah kegiatan menjadi kesempatan belajar.

c. Bereksperimen.

2. Menggunakan game theory : alat untuk membantu manajer meningkatkan pengambilan keputusan dan meningkatkan pembelajaran.

Interaksi antara organisasi dipandang sebagai sebuah permainan kompetitif.

Dua tipe dasar dari permainan :

• Sequential move game : pemain bergerak pada gilirannya, dan satu pemain dapat memilih strategi untuk melanjutkan setelah mempertimbangkan pilihan saingan dari strategi.
• Simultaneous move game : para pemain bertindak pada saat yang sama, dalam ketidaktahuan tindakan saingan mereka saat ini.

Berguna untuk organisasi bersaing dengan sejumlah saingan yang sangat saling tergantung.

3. Nature of the top-management team

• Cara manajemen puncak dibentuk dan jenis orang-orang yang di atasnya mempengaruhi pembelajaran organisasi.
• Proses belajar terjadi baik ketika ada heterogenitas dari tim manajemen puncak.

Groupthink: kesesuaian yang muncul ketika orang yang berpikiran sama menekankan kecenderungan satu sama lain untuk menafsirkan peristiwa dan informasi dengan cara yang sama.

4. Devil’s advocate : orang yang bertanggung jawab untuk mengkritisi pembelajaran organisasi yang sedang berlangsung.

Sebuah metode untuk mengatasi kognitif bias dan mempromosikan pembelajaran organisasi dengan melembagakan perbedaan pendapat.

5. Dialectical inquiry : tim pembuat keputusan menghasilkan dan mengevaluasi skenario alternatif dan memberikan rekomendasi.

Read more »

Glass Ceiling

Gless ceiling merupakan pandangan bahwa, wanita dapat diterima sebagai karyawan perusahaan, tetapi mempunyai kesulitan untuk dipromosikan, terutama pada posisi senior level management.

Gless ceiling masih banyak terjadi dikalangan pekerja wanita. Ada gap yang terjadi antara wanita dan lakilaki di tempat kerja. Laki-laki cenderung lebih cepat dipromosikan dan mendapatkan gaji lebih besar dari pada wanita

Menurut penelitian Wentling (2003), faktor-faktor yang membantu perubahan karir wanita adalah;

1. Menunjukkan kompetensi dalam bekerja atau menciptakan kualitas kerja yang tinggi. Hal ini akan menumbuhkan kepercayaan perusahaan untuk memberikan kesempatan pada wanita.
2. Keahlian individu. Wanita akan dihargai jika mempunyai keahlian sehingga mampu menyelesaikan tanggungjawab pekerajaan dengan baik.
3. Komitmen pada pekerjaan. Komitmen diperlukan untuk mendukung kompetensi yang sudah dimiliki karyawan.
4. Adanya kesempatan dan dukungan dari perusahaan. Perusahaan memberikan kesempatan yang pada wanita untuk berusaha dan bersaing dengan laki-laki mencapai posisi senior level management.
5. Keinginan untuk belajar sesuatu yang baru. Hal ini akan memunculkan ide-ide kreatif sehingga bisa memberikan kontribusi positif bagi perusahaan. Wanita akan mampu melakukan inovasi dalam setiap tindakan.
6. Percaya diri. Kepercayaan diri merupakan salah satu modal utama wanita untuk meraih posisi yang lebih tinggi, bahwa mereka mampu mencapai posisi tersebut.

Selain ada faktor yang membantu, ada juga faktor yang menghambat perkembangan karir wanita, menurut Wentling (2003);

1.  Kurangnya dukungan dari pimpinan. Pemimpin tidak memberikan kesempatan pada wanita untuk mencoba menduduki posisi senior level management 
2. Family obligation. Ada masalah-masalah yang terkait dengan peran wanita sebagai karyawan dan sebagai bagian dari keluarga yang harus mengurus anak.
3. Company reorganization.
4. Umur. Wanita yang ingin mencapai posisi yang lebih tinggi seringkali terhalang dengan umur yang dianggap sudah tidak produktif.

Cara mengatasi :

•   glass ceiling dapat diatasi dengan mengikuti beberapa pelatihan yang dapat mendorong wanita mencapai posisi yang lebih tinggi. Beberapa pelatihan tersebut antara lain; pelatihan komunikasi, kepemimpinan, manajemen strategik, dan perencanaan keuangan. Program pelatihan yang efektif akan meningkatkan kemampuan karyawan. Selama ini, wanita cenderung hanya melakukan pelatihan tentang komunikasi (Wentling, 2003). Pentingnya pelatihan kepemimpinan karena didasarkan pada anggapan bahwa wanita tidak mempunyai kemampuan dalam memimpin (Weyer, 2007). Pengalaman kerja dari wanita juga perlu ditingkatkan agar terhindar dari fenomena glass ceiling sehingga karirnya dapat berkembang.

•  Hal serupa juga dikemukakan oleh Jackson (2001), bahwa perusahan harus merubah budaya, sehingga dapat mendukung karir wanita untuk menduduki posisi yang lebih tinggi. Menurut Akande (1994), perubahan dapat dilakukan dengan merubah struktur organisasi agar lebih flat dan memberikan otoritas kepada karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan. Akandejuga mengemukakan bahwa, bahwa sistem reward financial diubah untuk mencapai keseimbangan diantara karyawan. Sistem reward didasarkan pada prestasi bukan hirarki. Jadi, semua karyawan akan berkompetisi untuk mencapai prestasi.

•  Selain itu, perusahaan dapat melakukan empowerment pada setiap level. Empowerment akan menumbuhkan self efficacy karyawan. Self efficacy mengarah bahwa karyawan mempunyai kemampuan untuk menyelesaikan tugas. Ada empat hal dalam empowerment yaitu competence, impact, meaning, dan self determination (Bartram 2006). Competence mengacu pada self efficacy. Impact mengacu bahwa sesuatu dapat mempengaruhi hasil organisasi. Meaning berhubungan dengan pentingnya penempatan kerja sesuai dengan value. Self determination mengacu pada otonomi.

By: Wijayanti-Universitas Muhammadiyah Purworejo

Read more »